Comment ces entrepreneurs ont échoué leur chemin à des millions

Comment ces entrepreneurs ont échoué leur chemin à des millions
Cette histoire apparaît dans le numéro de mars 2015 de Startups . Abe » Shae Hong n'est pas étranger à l'échec. Sa première entreprise, ePods, qui a fait un précurseur de la tablette, n'a pas survécu à la faillite de 2000 point-com. Sa deuxième entreprise, une gamme d'appareils de cuisine de comptoir, a fait long feu en 2002 après qu'Amana, dont Hong avait obtenu les droits de licence, a été vendue à Maytag.

Cette histoire apparaît dans le numéro de mars 2015 de Startups . Abe »

Shae Hong n'est pas étranger à l'échec. Sa première entreprise, ePods, qui a fait un précurseur de la tablette, n'a pas survécu à la faillite de 2000 point-com. Sa deuxième entreprise, une gamme d'appareils de cuisine de comptoir, a fait long feu en 2002 après qu'Amana, dont Hong avait obtenu les droits de licence, a été vendue à Maytag.

Des coûts de développement de près de 3 millions de dollars, dont un demi-million de dollars investis par Hong et ses parents, ont coûté cher à la famille et à l'épargne. Par la fenêtre est allé l'affaire de la compagnie avec J. C. Penney pour vendre les mélangeurs, les mélangeurs et les grille-pain qui étaient prêts à expédier. Trois ans plus tard, Hong et son équipe restante ont fermé leurs portes.

& ldquo; J'ai été déçu. Je me suis écrasé et brûlé deux fois, & rdquo; Hong dit, admettant qu'il envisageait de jeter l'éponge. Mais son père, un Américain couronné de succès qui, jeune homme, avait émigré de Corée avec seulement une valise, encouragea son fils à persévérer et le présenta à Danny Lavy, l'homme qui allait devenir son prochain partenaire commercial.

Aujourd'hui, Hong est PDG de Sensio, l'entreprise de petit électroménager de 150 millions de dollars qu'il a cofondée en 2003. Les cinq marques de la société de New York, dont une développée avec le nom du célèbre chef Gordon Ramsay, vendent à grande surface. des détaillants tels que Target, JC Penney, Macy's et Walmart.

& ldquo; J'ai 37 ans maintenant et j'ai échoué plusieurs fois, & rdquo; Hong dit. & ldquo; Les leçons que j'ai apprises au cours des années m'ont définitivement aidé aujourd'hui. & rdquo; Parmi eux: l'importance de se dépoussiérer, recommencer et ne pas répéter les erreurs du passé.

Bien sûr, la résilience, la persévérance et le recul ne suffisent pas. Vous devez également rationaliser votre plan d'affaires, générer rapidement des revenus et maintenir votre intégrité, même lorsque vous savez ce qui frappe le ventilateur. Voici ce que Hong et d'autres 'treps qui sont sortis des cendres pour devenir des millionnaires réussis ont à dire au sujet de leurs expériences.

Simplifiez votre business model .

Lancer une demi-douzaine d'idées sur le mur pour voir ce qui est une façon de bâtir une entreprise. Mais Rob Bellenfant a appris à ses dépens que ce n'était pas très efficace. En 2005, après avoir vendu l'entreprise d'hébergement Web qu'il a construit à l'adolescence, il a immédiatement acheté cinq entreprises en ligne sur eBay sans faire preuve de la diligence requise sur leurs finances. Quatre ont rapidement échoué, et la cinquième, une société de publicité en ligne, a commencé à tourner autour du drain lorsque sa principale source d'inventaire d'espaces publicitaires s'est tarie.

Bellenfant a sauvé l'entreprise en la transférant dans une agence de marketing numérique. Mais même alors, lui et son équipe étaient éparpillés, chassant toutes les nouvelles opportunités brillantes qui ont traversé leurs bureaux, y compris la production vidéo, le traitement des cartes de crédit, même des leçons de danse en ligne.

& ldquo; À un moment donné, nous avions 10 entreprises opérant à partir de notre siège social, & quot; dit le trep de Nashville, basé au Tennessee. & ldquo; Parce que nous jetions tellement contre le mur, rien n'a été bloqué. & rdquo; En fait, Bellenfant admet que huit de ces dix entreprises n'étaient pas rentables.

Au début de 2014, il avait joué dans ce qu'il appelle son & ldquo; Trouble déficit de l'attention de l'idée, & quot; Il s'est concentré sur sa force principale (marketing de technologie d'entreprise) et a renommé la société TechnologyAdvice. Par la suite, les revenus du projet de base de l'entreprise et de son personnel ont doublé de taille.

& ldquo; Nous sentons que nous sommes sur la bonne voie, alors qu'auparavant nous n'avions pas vraiment la vision à long terme, & rdquo; Bellenfant dit. & ldquo; Nous volions plus ou moins par le siège de notre pantalon. & rdquo;

Hong, qui s'est laissé distraire en 2004 en essayant de commercialiser un lecteur audio portable qui a été rapidement éclipsé par les produits Apple, convient qu'une entreprise doit se concentrer sur ses forces.

& ldquo; Il suffit de devenir le meilleur de la classe à ce que vous faites, & rdquo; dit-il, admettant son détour dans l'électronique grand public. & ldquo; Si j'avais pris cette période de 18 mois et que je continuais seulement à faire de petits appareils et à être le meilleur, mon entreprise serait probablement 20 ou 30% plus grande qu'aujourd'hui. & rdquo;

Gagner de l'argent maintenant, pas dans le futur.

Série Michael Diamant a appris l'importance de générer des revenus et des profits aussi rapidement que possible grâce à son expérience avec iClips, la société de vidéo en streaming qu'il a fondée en 1999. Elle a été détruite après trois ans. 5 millions en financement privé (dont près d'un demi million de dollars de l'argent de Diamant) et des partenariats de contenu frappants avec des leaders des médias tels que NBC, Cablevision et Yahoo.

& ldquo; Nous n'avions vraiment aucun plan pour bâtir une entreprise basée sur les revenus, & rdquo; Diamant dit. Au lieu de cela, l'idée était de construire le produit, de collecter des utilisateurs et de recueillir plus d'argent pour rester à flot jusqu'à ce que quelqu'un acquière l'entreprise. Lorsque le marché des capitaux s'est asséché en 2002, le démarrage de 35 employés a fait long feu en quelques semaines.

En 2003, lorsque Diamant a cofondé sa prochaine entreprise, il a retrouvé les bases, en commençant par un produit (un sac à couches) et en se débattant pour chaque vente. Plutôt que de chercher un financement extérieur, il a mis sur pied Skip Hop avec 75 000 $ de son propre argent. En trois ans, l'entreprise basée à New York a atteint 4 millions de dollars en ventes. Aujourd'hui, la marque vend des produits pour bébé dans le monde entier par l'intermédiaire de détaillants tels que Target et Babies R Us, qui génèrent plus de 100 millions de dollars par année.

Malgré les humbles débuts de Skip Hop, l'extensibilité était toujours l'intention de Diamant. & ldquo; Si vous ne pouvez pas le faire fonctionner petit, vous ne le ferez pas grand, & rdquo; il dit.

Nick Friedman, co-auteur de Effortless: Work Smart, Play Hard, Make Millions, est d'accord. Vous devez penser à vos rêves pour les prochaines décennies, conseille Friedman, mais vous devez les tempérer avec des objectifs tangibles sur trois ans pour le chiffre d'affaires, le personnel et la part de marché.& ldquo; Tout ce que vous faites dans l'entreprise aujourd'hui devrait être orienté vers ce jalon de trois ans, & rdquo; il dit.

Mettez l'accent sur l'intégrité.

À un moment ou à un autre de la gestion d'une entreprise, les choses iront vers le sud. Vous ferez une erreur à six chiffres. Vous allez perdre un client supérieur. Votre concurrent essuiera le sol avec vous. Vous pourriez même aller sous. Comment vous gérer vous-même lorsque l'adversité frappe et comment vous informez les employés, les clients et les partenaires est la clé. Il peut même dicter le succès (ou l'échec) de votre prochaine entreprise.

Lorsque vous recevez de mauvaises nouvelles, arrachez le Band-Aid rapidement, de préférence en personne, c'est un must. & ldquo; En tant que propriétaire, si vous ne travaillez pas avec intégrité et honnêteté, cela peut complètement faire dérailler votre réputation et votre capacité à récupérer, & rdquo; Dit Friedman, qui est également co-fondateur de la franchise College Hunks Hauling Junk de 25 millions de dollars, basée à Tampa, Floride. & ldquo; L'une des responsabilités d'être propriétaire est d'avoir ces conversations difficiles, si vous devez licencier quelqu'un ou vous devez fermer une division. & rdquo;

Hong de Sensio est la preuve vivante que le fait d'être rapide et franc lorsque survient un désastre peut sauver des relations. En 2002, lorsque la transaction Amana de Hong a implosé, l'usine qu'il avait enrôlée pour fabriquer les appareils n'a pas été payée pour plusieurs conteneurs d'expédition de marchandises. Mais plutôt que de tourner le dos à Hong, l'usine est devenue l'un des plus gros fournisseurs de sa prochaine entreprise et a depuis réalisé des ventes de 100 à 200 millions de dollars avec Sensio.

De même, J. C. Penney avait déjà construit les présentoirs de vente et imprimé les documents de marketing pour la gamme de produits jamais livrés de Hong. & ldquo; C'est un très gros problème dans le commerce de détail, & quot; il dit. & ldquo; C'est un non-non. Ils auraient pu me punir en ne faisant plus jamais affaire avec moi. & rdquo; Au lieu de cela, le géant de la distribution a acheté le prochain produit lancé par Hong. En fait, dit-il, Sensio est maintenant l'un des plus importants fournisseurs de J. C. Penney.

& ldquo; Garder ces relations intactes et être ouvert et honnête m'a permis de survivre aux échecs et toujours la possibilité de faire des affaires avec eux, & quot; Hong dit de ses partenaires. & ldquo; Peu importe à quel point les nouvelles sont mauvaises, la meilleure chose à faire est d'y aller et d'être transparent avec tout le monde à ce sujet. Retarder cette information ne va aider personne. & rdquo;