Comment survivre dans un marché que vous inventez

Comment survivre dans un marché que vous inventez
Le paradoxe des affaires est que les concurrents sont un atout formidable. Un marché existant valide le principe même que les clients sont prêts à dépenser. Et quand vous avez un concurrent, vous avez un public intégré à cibler avec des messages sur votre valeur supérieure. Mais les plus grands innovateurs ne bénéficient pas d'un marché existant.

Le paradoxe des affaires est que les concurrents sont un atout formidable. Un marché existant valide le principe même que les clients sont prêts à dépenser. Et quand vous avez un concurrent, vous avez un public intégré à cibler avec des messages sur votre valeur supérieure.

Mais les plus grands innovateurs ne bénéficient pas d'un marché existant. Leurs solutions sont si révolutionnaires qu'elles ne peuvent pas suivre une feuille de route.

Résoudre un réel besoin humain ne signifie pas toujours pouvoir compter sur les précédents du marché. Les produits évolutifs ont une base établie d'utilisateurs payants, mais pas révolutionnaires, ce qui représente un réel défi pour sécuriser les capitaux.

Heureusement, nous vivons dans une ère remplie d'exemples d'innovateurs qui ont construit leurs propres marchés autour d'eux. En examinant les défis auxquels ces entreprises ont été confrontées et les stratégies qu'elles ont utilisées pour les surmonter, nous pouvons tous avoir un aperçu du leadership qui transforme les idées qui changent le monde en sociétés pleinement réalisées.

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Tirer parti de la rareté.

C'est un principe économique fondamental que la rareté génère de la valeur. Les entreprises qui inventent de nouveaux marchés peuvent adopter cette vérité pour développer un marché autour d'eux. Une jeune et petite entreprise qui n'a pas les moyens de faire un gros coup peut gagner en pensant petit.

Tesla Motors savait qu'elle ne pouvait pas créer tout de suite une flotte de voitures électriques, elle ciblait donc un petit segment d'acheteurs d'élite. Sa voiture inaugurale, au prix de 109 000 $ et capable de passer de 0 à 60 en moins de quatre secondes, a séduit un très petit public très exclusif. L'entreprise devait être cool avant de pouvoir être grosse.

Avec plus de 15 millions d'utilisateurs payants, Spotify offre le meilleur argument en faveur de la validité du modèle de musique par abonnement. Bien que Rhapsody ait pris de l'avance, elle est loin derrière Spotify avec 2,5 millions d'utilisateurs. Spotify a ouvert la voie à l'acceptation à grande échelle de la facturation musicale mensuelle en vendant l'exclusivité.

Spotify a développé sa base d'utilisateurs grâce à une version bêta limitée. Les utilisateurs ne pouvaient s'inscrire que sur invitation, et le nombre d'invitations données aux utilisateurs existants était étroitement contrôlé. La rareté d'une invitation rendait le service souhaitable, et le contrôle des invitations a permis à Spotify de s'adapter à sa capacité à fournir le service. Pour garder leur désirabilité élevé, ils ont fait en sorte que les luminaires de musique visibles et influents comme Trent Reznor soient parmi les premiers invités aux États-Unis

Rendre votre service exclusif génère du buzz tout en validant votre capacité à fournir des solutions dans un environnement contrôlé. vous êtes attractif pour les investisseurs. Il nécessite une infrastructure logistique coûteuse pour changer le monde, de sorte que les entreprises qui ont de grandes ambitions tirent avantage de commencer modestement et de valider leurs efforts.

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Savoir quand pivoter.

Quand une entreprise se trouve sur un plateau de marché non prouvé, c'est un sentiment effrayant. Le risque de résoudre un nouveau problème est que la niche des utilisateurs réceptifs est trop petite pour justifier les frais généraux de votre entreprise. Si votre démarrage commence à plafonner, il est temps d'examiner l'expérience de l'utilisateur pour identifier les goulots d'étranglement.

Quand Airbnb a débuté, sa présence à New York s'est arrêtée. Il a attiré l'attention d'un petit noyau d'utilisateurs, mais ne s'est pas développé. Ainsi, ses fondateurs ont commencé à enquêter, et ont trouvé que les listes avaient l'air terne. Quand ils ont investi dans des photos de haute qualité des espaces de leurs utilisateurs, l'intérêt a rapidement augmenté.

Un premier succès pour Airbnb est survenu lorsque Drummer de Barry Manilow a loué une maison entière pendant sa tournée. Avant sa demande, Airbnb exigeait qu'un hôte soit présent pour fournir le petit déjeuner, ce qui signifiait ne jamais offrir une maison entière parce que l'hôte avait besoin d'un endroit où rester. Cette restriction auto-imposée a limité le service qu'ils pouvaient offrir. En écoutant les besoins de leurs utilisateurs, ils ont élargi le marché qu'ils pouvaient atteindre. Deux tiers des inscriptions Airbnb à New York sont maintenant & ldquo; toute la maison & rdquo; listes.

Avoir une petite base d'utilisateurs signifie que votre entreprise est sur la bonne voie. Cela signifie aussi que votre travail ne fait que commencer. Mettez-vous à travers chaque étape que votre client prend, et essayez d'identifier les restrictions. Parlez aux utilisateurs. Il y a une chance que vous limitiez votre propre portée, et que de simples réformes peuvent grandement augmenter votre popularité.

Soyez prêt à entendre & ldquo; non. & rdquo;

Une vision d'un monde meilleur fait peur et peut être difficile à transmettre aux autres. Chaque entreprise qui construit son propre marché entendra & ldquo; non, & rdquo; beaucoup plus que ce qu'ils entendent & ldquo; Oui. & rdquo; Construire de nouveaux marchés n'est pas facile à décourager. Vous devez persévérer même lorsque les autres ne partagent pas votre vision.

Une bonne solution peut et va changer le monde - mais il faut un vrai leadership pour y arriver. Une entreprise visionnaire doit être prête à démarrer et à se développer, à se fonder sur une familiarité intime avec son expérience utilisateur et à traverser une mer de doute presque inimaginable. Mais les entreprises qui réussissent sont les architectes du futur.

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